BALANCED SCORECARD

Prinsip Kelima : Mobilisasi Perubahan Melalui Kepemimpinan Eksklusif

Program balanced scorecard yang sukses dimulai dengan pemahaman bahwa hal tersebut bukanlah “pengukuran” tapi merupakan proyek perubahan. Pada awalnya fokusnya adalah mobilisasi dan penciptaan momentum, guna memungkinkan proses berjalan. Sekali organisasi dimobilisasi, fokusnya ke arah pengaturan, dengan penekanan pada kecairan, pendekatan ke arah basis tim untuk mengatasi ciri tak berstruktur dari transisi menuju kinerja model baru. Akhirnya, secara berangsur-angsur, sistem manajemen baru berevolusi yaitu sistem yang manajemen strategis yang melembagakan nilai-nilai budaya baru dan struktur baru ke dalam sistem baru untuk pengaturan. Pengalaman membuktikan beberapa fase dapat berevolusi antara dua hingga tiga tahun.

Fase pertama, mobilisasi, harus diperjelas mengapa diperlukan perubahan pada organisasi. Organisasi harus dicairkan dari kebekuan. John Kotter menjelaskan bahwa perubahan transformasional berawal dari tiga langkah terpisah yang harus dijalankan para pemimpin, antara lain : mengembangkan rasa urgensi, menciptakan koalisi, dan membangun visi dan strategi. Para pemimpin yang sukses dengan balanced scorecard jelas telah mengikuti langkah tersebut.

Sejalan dengan evolusi proses, para eksklusif memodifikasi sistem manajemen mereka yang sekarang untuk mengkonslidasikan kemajuan dan mendorong perubahan. Ada pola-pola yang berbeda dari masing-masing organisasi yang dipelajari dalam penerapan strategi-fokus organisasi. Masing-masing organisasi mengkaitkan balanced scorecard ke dalam proses penganggaran formalnya pada putaran pertama. Tidak peduli urutannya, masing-masing organisasi secara gradual membangun sisitem manajemen baru yang pada akhirnya kelihatan sama satu dengan yang lainnya.

15.5.2 Strategi Balanced Scorecard dalam organisasi Non Profit dan Pemerintahan

            Sebagian besar organisisi non profit dan pemerintah menemui kesulitan dalam rancangan asli balanced scorecard, dimana perpektif diletakkan di puncak hirarki. Karena mencapai sukses finansial bukanlah tujuan utama bagi sebagian besar organisasi ini, rancangannya dapat diatur sehingga menempatkan pelanggaran atau konstituen pada puncak hirarki.  Tetapi, dalam organisasi non profit, penyumbang (donor) menyediakan sumber-sumber keuangan. Mereka membayar pelayanan, sementara kelompok yang lain (para konstituen) menerima pelayanan. Organisasi dapat menempatkan baik perpektif donor maupun perpektif penerima pada puncak balanced scorecard mereka. Kemudian baru mengidentifikansi proses internal yang akan membawa proporsi nilai-nilai yang diinginkan untuk kedua kelompok dari “pelanggan”.

            Organisasi non profit dan pemerintahan seharusnya mempertimbangkan untuk menempatkan tujuan pada puncak kartu skornya yang akan mempresentasikan tujuan jangka panjang mereka. Misi suatu departemen seharusnya digambarkan dengan jelas dan diletakkan pada tingkat tertinggi dari kartu skornya. Bagi organisasi non profit dan pemerintah, tolok ukur finansial bukanlah merupakan indikator yang relevan untuk menilai keberhasilan sebuah departemen dalam mengemban misinya.

            Mekanisme penerapan Balanced scorecard terhadap organisasi Non profit, yaitu : 1).Untuk mencapai visi kita, Mengidentifikasi cara orang-orang belajar, berkomunikasi, dan bekerja sama, 2).Untuk memuaskan pelanggan/masyarakat, penyandang dana dan misi, menentukan proses bisnis yang harus diistimewakan, 3). Jika kita sukses, bagaimana ketergantungan kita pada penyandang dana, 4).Untuk mencapai visi kita, bagaimana harusnya kita bergantung pada pelanggan/masyarakat, 5).Pencapaian Misi

            Organisasi publik pada umumnya memiliki tiga tujuan tingkat tinggi yang diperlukan untuk mencapai misinya yaitu : menciptakan nilai, pembiayaan minimal dan pengembangan dukungan selanjutnya, serta komitmen dari otoritas penyandang dananya yang pada akhirnya dapat digunakan untuk pemberdayaan untuk masyarakat yang seluas-luasnya. Suatu departemen akan memulai mengidentifikasi tujuannnya guna proses internal dan pembelajaran serta pertumbuhan yang akan memungkinkannya untuk mencapai tujuan-tujuan seperti yang ada dalam tiga perpektif tingkat tingginya. Tiga perpektif tersebut adalah : Pembiayaan (menekankan pada pentingnya efisiensi), Penciptaan nilai (mengidentifikasi keuntungan penduduk atas hasil kerja suatu departemen dalam pemerintahan), dan Legitimasi dukungan.

15.5.3 Fokus Balance Scorecard pada Sumber Daya Manusia (SDM) Scorecard

            Dalam buku “The HR Scorecard, linking people, Strategy, and the Performance” yang ditulis oleh Brian E. Becker. Dkk dikemukakan bahwa modal manusia adalah pondasi dari penciptaan nilai di era ekonomi baru ini. Berbagai studi memperlihatkan bahwa hingga 85% dari nilai korporasi didasarkan pada Intangible Aset. Dimana aset yang paling penting justru yang paling sedikit dimengerti, kurang bisa diukur, dan kurang mempengaruhi manjemen. Dalam ekonomi, dimana penciptaan nilai didominasi oleh modal manusia dan aset-aset lain yang tak terlihat, tidak akan ada titik awal yang lebih baik selain strategi pengukuran SDM.

SDM scorecard merupakan ilmu baru yang melakukan dan menyediakan langkah paling penting ke depan dengan kemampuan untuk mengatur strategi. Dalam SDM scorecard dipelajari hal-hal sebagai berikut ; pertama, pengembangan causal model (menunjukkan hubungan antara nilai-nilai SDM dengan hasil-hasil bisnis, yang membawa BSC ke tingkat yang lebih tinggi). kedua, riset atas petunjuk-petunjuk kinerja SDM tingkat tinggi akan memberi para eksekutif suatu kerangka kerja untuk membangun strategi pertumbuhan modal manusia.

Pengembangan lebih lanjut dari BSC adalah SDM Scorecard, dimana dilakukan sebuah pendekatan baru untuk mengatur SDM seperti beberapa fungsi SDM, sistem SDM dll sebagai aset strategis dan mengukur kontribusinya pada kinerja perusahaan. SDM dipandang sebagai aset yang paling strategis karena merupakan aset yang paling sulit ditiru oleh kompetitor. SDM barasal dari sumber-sumber dengan kapabilitas yang tepat, langka, dan khusus yang memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Di sinilah kelebihan SDM, pengaruhnya pada strategi perusahaan sulit untuk dilihat, sangat bersifat kualitas yang juga membuatnya menjadi sumber utama potensi kompetitif yang berkesinambungan.

Akan tetapi, untuk memahami potensi ini, manajer SDM harus memahami strategi perusahaan yaitu, rencana untuk mengembangkan dan mempertahankan keunggulan di pasar dan harus memahami dampak dari strategi itu bagi SDM. Dalam waktu singkat mereka harus beralih dari perspektif bottom-up (menekan ketaatan dan SDM tradisional) ke perspektif top-down (menekankan pada implementasi strategi). Dan terakhir, manajer SDM membutuhkan sistem penilaian yang inovatif yang akan menunjukkan pengaruh SDM pada penilaian yang berarti pada CEO, yaitu yang menguntungkan perusahaan dan nilai-nilai bagi pemegang saham.

15.5.4 Evolusi SDM dari Mitra Profesional ke Strategis

            Dekade terakhir ini telah terjadi pergantian dramatis peranan SDM. Secara tradisional, manajer melihat fungsi SDM sebagai administratif dan profesional. Staff SDM memfokuskan pada keunggulan administratif, sistem penggajian, serta fungsi-fungsi lainnya dan tidak berpikir mereka sendiri sebagai bagian yang berperan di dalam strategi perusahaan secara menyeluruh.

            Upaya-upaya untuk mengukur pengaruh SDM pada kinerja perusahaan menggambarkan serangkaian pemikiran ini. Secara khusus, para ahli teori menguji metodologi dan praktek-praktek yang berfokus pada individu karyawan. Idenya adalah bahwa peningkatan kinerja karyawan secara individu akan secara otomatis meningkatkan kinerja organisasi. Namun penelitian ini tidak cukup memperlihatkan kompleksitas rancangan SDM yang strategis. Dengan kata lain, hal itu tidak memacu manajer berpikir secara berbeda tentang peranannya.

            Pada 1990an, penekanan baru pada strategi dan pentingnya sistem SDM mulai muncul. Para peneliti dan praktisi mulai mengenali dampak dari penyetaraan sistem tersebut dengan upaya implementasi strategi perusahaan yang lebih besar. Meskipun berbagai macam SDM digunakan saat ini, perusahaan dapat berpikir bahwa mereka mewakili evolusi SDM berikut ini sebagai aset strategis.

1.      Perpektif personal : Perusahaan mengontrak dan membayar karyawan tetapi tidak memfokuskan untuk mengontrak karyawan yang paling baik/luar biasa.

2.      Perpektif kompensasi : Peerusahaan menggunakan bonus, pembayran intensif dan pembedaan pembayaran yang berarti untuk menghargai kinerja yang tinggi/rendah.

3.      Perpektif penyetaraan : Para manajer menganggap karyawan sebgai aset strategis, namun mereka tidak menanamkan modalnya untuk memeriksaulang kapabilitasSDM.

4.      Perpektif kinerja tinggi : Profesional SDM dan eksekutif yang lainnya melihat SDM sebagi sistem yang melekat dalam sistem yang lebih luas dari implementasi strategi perusahaan.

Saat ini perusahaan hidup dalam masa di mana paradigma ekonomi dengan karakter kecepatan, inovasi, siklus waktu yang pendek dan kepuasan konsumen. Semua itu mengemukakan akan pentingnya aset-aset yang tidak terlihat (Intangible assets), seperti pengakuan merek, pengetahuan dan inovasi. Paradigma baru ini menandai awal masa emas bagi SDM.

15..5.5 Mengapa BSC harus Fokus pada SDM, dan Mengapa harus dimulai Sekarang?

   Dua perusahaan dengan mesin dan peralatan yang sama, maka kemampuan untuk menggunakannya secara efektif agar kegiatan perusahaan menjadi lebih efisien yang akan membedakan kedua perusahaan tersebut. Suatu perusahaan yang kehilangan semua peralatannya namun masih tetap menyimpan skill, pengetahuan dan kemampuan kerjanya dapat kembali lagi dalam bisnis dengan cepat. Sebaliknya, perusahaan yang kehilangan kemampuan kerjanya, meskipun peralatannya masih lengkap, akan susah untuk disembuhkan. Dari hal tersebut, terlihat perbedaan antara modal fisik dan intelektual. Dengan mengandalkan pada modal intelektual, akan terungkap keunggulan-keunggulan yang unik selanjutnya.

      Suatu bukti yang tidak bisa disangkal lagi bahwa pada dunia ekonomi saat ini, potensi strategis SDM yang muncul yang muncul bergantung pada peran sentral intangible assets dan modal intelektual. Kemampuan perusahaan untuk mengembangkan dan mempertahankan kemampuan kerja yang cakap dan penuh komitmen. Sebagai kunci yang memungkinkan dari modal manusia, SDM adalah posisi utama untuk mendorong hal-hal lain yang tak terlihat. Seperti kemauan keras, riset dan pengembangan, dan iklan.

15.5.6 Intangible Assets (Aset Tak Berwujud) Menghasilkan manfaat yang Nyata

        Banyak analisis keuangan sekarang memasukkan intangible assets di dalam model penilaian. Studi analisis keuangan dan manajer portofolio akhir-akhir ini mengungkapkan hal itu, untuk rata-rata 35% dari keputusan investasinya ditentukan oleh informasi non finansial. Hasil tersebut mengemukakan beberapa alasan. Pertama, setidaknya tujuh dari intangible assets dipengaruhi oleh sistem yang difokuskan pada SDM secara strategis baik secara langsung maupun tidak langsung. Kedua, bahwa aset yang paling penting yang disebutkan oleh analisis keuangan adalah kemampuan untuk mengimplementasikan strategi. Penemuan ini konsisten dengan tema SDM scorecard bahwa kemampuan untuk melaksanakan strategi lebih penting dari strategi itu sendiri.

15.5.7 Melihat lebih Dekat Intangible Assets sebagai suatu Tantangan dalam Pengukuran

      Kaitan langsung antara modal SDM dan hasil finansial tidak dengan mudah nampak dalam pelaksanaan akuntansi yang tradisional. Sistem akuntansi yang digunakan sekarang ini berevolusi pada saat ketika modal terlihat, baik finansial atau secara fisik,  merupakan sumber keuntungan. Dengan penekanan pada pengetahuan dan intangible assets dalam dunia perekonomian saat ini, sistem akuntansi yang kontroversional benar-benar menciptakan distorsi informasi yang berbahaya.

      Yang perlu digarisbawahi adalah jika metode akuntansi yang sekarang ini dapat memberikan profesional SDM alat ukur yang dibutuhkan, SDM harus mengembangkan cara mereka sendiri untuk menunjukkan sumbangan mereka terhadap kinerja perusahaan.

15.5.8 SDM sebagai Aset yang Strategis

      Fokus pada strategi SDM adalah untuk memaksimalkan sumbangan SDM terhadap tujuan yang sama sehingga dengan demikian menghasilkan nilai bagi pemegang saham. Pondasi dari peranan SDM yang strategis adalah tiga dimensi dari “rangkaian nilai” yaitu fungsi, sistem dan perilaku karyawan.

1.    Fungsi SDM : Profesional SDM dengan komprtrnsi strategis

2.    Sistem SDM : Kinerja yang tinggi yang secara stategis digabungkan dengan kebijakan

3.   Hukum sistem berpikir: adalah kompetensi dasar yang membutuhkan pemahaman apa yang terjadi ketika sistem ganda saling bersinggungan. Beberapa hubungan-hubungan “hukum sistem berpikir” dijelaskan oleh seorang ahli manajemen Peter M.Senge antara lain : 1).Maslah hari ini datang dari solusi hari kemarin, 2).Jalan keluar yang mudah biasanya mengarah kembali lagi, 3).sebab dan akibat tidak berhubungan erat dengan tempat dan waktu, 4).pengaruh yang terbesar serigkali paling sedikit kelihatan secara nyata, 5).Membagi dua ekor gajah tidak akan memperoleh dua ekor gajah yang lebih kecil.

15.5.9 Implementasi SDM Scorecard

    Gambaran tentang HPWS (High-Performance Work System) atau sering disebut dengan sistem kerja Performa tinggi, sering memunculkan pertanyaan “apakah kebijakan dan praktik-praktik yang benar-benar spesifik yang mengarah pada kinerja yang tinggi?”. HPWS sendiri merupakan implementasi yang ditanamkan dalam sistem emplementasi strategi perusahaan yang lebih besar.  HPWS secara langsung menciptakan nilai pelanggan yang unik atau sumber lain yang berhubungan dengan nilai semacam itu. Didalam HPWS kebijakan dan pelaksanaan SDM menunjukkan hubungan yang erat dengan strategi kompetitif perusahaan dan tujuan operasional. Perilaku dan outcome dari karyawan yang diperkuat akan berpengaruh secara signifikan terhadap strategi dan kinerja perusahaan.

       Sistem pengukuran yang efektif memberikan dua tujuan penting yaitu membimbing pembuat keputusan di seluruh organisasi dan melayani karyawan dengan cara menjadikan pengukuran sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerja karyawan. Pendekatan pengukuran yang digambarkan menunjukkan dua tujuan tersebut dengan tiga cara yaitu : 1).Pendekatan pengukuran mendorong pandangan yang jelas, konsisten dan terbagi tentang bagaimana perusahaan dapat mengimplementasikan strateginya pada tiap-tiaplevel di dalam organisasi, 2).Pendekatan SDM scorecard mendorong manajer untuk memusatkan pada “beberapa ukuran vital”yang benar-benar membuat berbeda dari pengelolaan SDM secara tradisional, 3).Pendekatan pengukuran akan menunjukkan signifikan tidaknya peningkatan kinerja karyawan terhadap peningkatan kinerja perusahaan.

    Terdapat dua prinsip sentral dalam SDM scorecard, pertama adalah rancangan SDM perusahaan, khususnya sistem manajemen SDM dapat mempunyai dampak substansial pada kinerja perusahaan, kedua,dalam SDM scorecard secara langsung mengikuti prinsip pertama. Ini mencerminkan dua pertanyaan yang paling umum kita dengar dari praktisi SDM. Untuk menunjukkan sumbangan strategi pada manajer lini senior, SDM memerlukan sistem pengukuran yang terfokus pada dua dimensi yaitu : kontrol biaya dan penciptaan nilai.

15.5.10 Perilaku Karyawan yang Strategis

           Perilaku strategis adalah merupakan kumpulan subyek dari perilaku yang produktif yang secara langsung melayani untuk melaksanakan strategi perusahaan. Perilaku strategis ini terbagi menjadi dua kategori umum. Pertama,perilaku inti yang berasal langsung dari perilaku kompetensi inti yang didefinisikan oleh perusahaan. Kedua,perilaku situasi yang spesifik yang esensial pada poin inti di perusahaan atau rangkaian nilai unit bisnis.